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Informationen zu Themen wie Personaleinsatzplanung, Zeiterfassung, Events von p.l.i. solutions

Menschen machen Projekte: Führen und Motivieren in Projekten

Verl, 28.08.2017. Führen bedeutet Anweisen, Vorschreiben und Koordinieren von Tätigkeiten und Mitarbeitern innerhalb eines Projektteams. Oder? Im Mittelpunkt eines Projekts steht die Führungskraft als Vorbild. Um sie herum schwirren diverse Mitarbeiter und Aufgaben, welche koordiniert und angeleitet werden wollen. Was macht also die Führungskraft als Vorbild aus? Und welche Bedingungen sind notwendig um ein Projekt erfolgreich führen zu können?

Ein glaubwürdiges Auftreten ist neben vielen anderen Faktoren maßgeblich für die Rolle als führende Person in einem Projekt. Der Projektleiter muss wesentliche Eigenschaften mitbringen, welche er von seinem Team verlangt. Er muss in der Lage sein, Konflikte zu managen, Fehler zugeben und Empathie und Emotionen zeigen zu können. Auch das Stichwort Vertrauen ist maßgeblich für eine funktionierende Führung und basiert auf Nachvollziehbarkeit, Transparenz und Ehrlichkeit.

Die komplexe Aufgabe des Führens eines Projekts geht in der Regel mit einem hohen Maß an Verantwortung einher. Für einen erfolgreichen Verlauf und Abschluss eines Projekts ist neben dem Gesamtkonstrukt auch jedes einzelne Mitglied, in Form eines Mitarbeiters, zu betrachten und zu berücksichtigen. Zufriedene Mitarbeiter sind motivierter und erzielen folglich bessere Ergebnisse. Es stellt sich die Frage, welcher Führungsstil der Beste ist. Maßgebliche Dimensionen der unterschiedlichen Führungsstile können Entscheidungsgewalt, Mitspracherecht, Anweisung und Zuteilung sein. Sollte die Führung Ihres Projekts autoritär und geprägt von disziplinarischer Macht sein oder ist es zielführender einen Führungsstil auf Augenhöhe zu wählen, bei dem überzeugt statt vorgeschrieben wird? Wollen Sie Ihr Projekt steuern oder die mitwirkenden Personen anweisen und sanktionieren?

Motivation

Die beste Antwort darauf können Sie sich selber geben. Versuchen Sie einmal die Situation zu reflektieren und sich selbst als beteiligter Mitarbeiter eines Projekts zu sehen. Stellen Sie sich die Frage, ob Sie selbst der Führungsperson folgen würden und welche Bedingungen hierzu erfüllt werden müssten. Wie würden Sie sich unter Einsatz der verschiedenen Führungsstile fühlen? Bei der Frage nach dem richtigen Führungsstil ist natürlich auch die Beschaffenheit des individuellen Projekts ein ausschlaggebender Punkt.

Fest steht, dass nur mit individueller Lösungen eine erfolgreiche Umsetzung eines Projekts erfolgen kann.

Projektumfeld, Stakeholdermanagement und Risikoanalyse

Verl, 07.03.2017. Fehler sind menschlich. Wo Menschen handeln und arbeiten besteht das Risiko, dass Fehler gemacht werden. Risiken sind ein fester Bestandteil von Projekten. Die Komplexität, Zielsetzung, Aufgabenstellung und die Rahmenbedingungen machen jedes Projekt individuell. Demnach können Vorgänge und Analysen nicht einfach übertragen, sondern müssen für jedes Projekt separat durchgeführt werden.


Das Erkennen und Managen von Risiken ist ein elementarer Bestandteil des Projektmanagements. Die Stakeholder müssen das Projekt und das Umfeld kennen lernen um zu wissen, wo Schwachpunkte liegen. Vor dem Projektstart ist der Projektleiter dafür verantwortlich, eine Risikoanalyse durchzuführen um Risiken und damit potentiell auftretende Krisen im Projektverlauf zu minimieren und Komplikationen vorzubeugen.

Risiken können sich auf unterschiedlichste Faktoren beziehen und diverse Formen annehmen. Teilweise können die Stakeholder direkten Einfluss nehmen. Oft sind die Risiken jedoch nicht zu beeinflussen, da Einflüsse von außen eine Rolle spielen. Im Bereich der Qualität kann es zum Beispiel zu Mängeln seitens eines Lieferanten kommen. Zeitlich betrachtet kann es durch Lieferungsprobleme eines Kooperationspartners zu Verzögerungen kommen. Des Weiteren kann eine Erkrankung eines Mitarbeiters ein Risiko der Ressourcenplanung sein.

Wichtig ist, dass jegliche interne wie auch externe Risiken analysiert und eingestuft werden. Nicht beeinflussbare Risiken müssen eingeplant werden, interne Risiken gilt es sie nach Möglichkeit zu vermeiden. Es ist sinnvoll, Notfallpläne zu erstellen, um bei Eintritt einer Krise bestmöglich handeln zu können. Das Eintreffen von Risiken und die darauf resultierenden situationsbedingten Änderungen sprengen den ursprünglichen Projektplan.
Der Umgang mit ihnen bestimmt dann über Erfolg oder Misserfolg des Projekts.

Offener Umgang mit Fehlern zahlt sich aus

Wo Menschen arbeiten, passieren auch Fehler. Doch wie reagiere ich richtig, wenn ein Fehler gemacht wurde? Wie muss ich Fehler kommunizieren? Welche Fehler in Führungsebenen führen häufig zu finanziellen Schwierigkeiten? Wie bekomme ich Krisen in den Griff? Lösungswege für solche Situationen erfahren die Gäste des 30. Business Breakfast am Donnerstag, 16.02.2017, in Verl.

Verl, 16.02.2017. Die „Jubiläumsveranstaltung“ startete mit einem kleinen Rückblick auf die vergangenen 30 Netzwerktreffen, die das Verler Unternehmen p.l.i. solutions GmbH seit 2010 regelmäßig durchführt.
Mit einem Beispiel aus einem Flugzeugcockpit startet Volker Johannhörster die Vortragsreihe. Piloten kommunizieren in normalen sowie in brenzligen Situationen ruhig miteinander. Der eine gibt Statusmeldungen, der andere bestätigt diese. Diese Kommunikationsart müssen sich die meisten von uns erst noch aneignen. Es ist wichtig, in Fehlersituationen Ruhe zu bewahren, Fehler zu kommunizieren und immer wieder ein Feedback zwischendurch zu erhalten.

Volker Johannhörster
Volker Johannhörster

In unserer Gesellschaft neigt man dazu, perfekt sein zu wollen. Die Angst vor Fehlern bremst unsere Energie und führt langfristig zu Wissensverlust im Unternehmen. Wir müssen „einfach mal machen“ und „Fehler zulassen“ wieder lernen, um das volle Potential ausschöpfen zu können.
Der Insolvenzverwalter Martin Schmidt sieht sich eher als „Notarzt für Unternehmen in der Krise“. Junge Unternehmen scheitern häufig an zu optimistischem Denken, mangelnde Erfahrung, Unprofessionalität und falschem Marktauftritt. Die alteingesessenen Unternehmen scheitern an verlorengegangener Innovationskraft, fehlender Produktanpassung und Generationenproblemen.
Der dritte Impulsvortrag von Frau Dr. Miriam Sasse (Business Coach) und Philipp Sasse (Rettungsassistent) behandelt einprägsame Merkschemata aus dem Rettungsdienst und die Adaption ins Projektmanagement. Zu diesen gehören die „PS-AMPEL“ und die ABCDE-Schritte. Dabei steht „P“ für „Welches Projekt“ und „S“ für die Symtome. A = Reagiert das Team auf irgendetwas „allergisch“, M = Medikament (was wurde geändert), P = Projekt-Vorgeschichte, E = Ereignis (was hat die Krise ausgelöst), L = letzte Mahlzeit (wer steckt Energie ins Projekt; letzte Budget-Erhöhung). Diese Formeln bieten Hilfestellung für eine einheitliche Kommunikation im Krisenfall.


Die Referentinnen und Referenten v.l.n.r.: Philipp Sasse, Dr. Miriam Sasse, Volker Johannhörster, Martin Schmidt
Die Referentinnen und Referenten v.l.n.r.: Philipp Sasse, Dr. Miriam Sasse, Volker Johannhörster, Martin Schmidt

Am 29. September 2017 findet das nächste Business Breakfast zum Thema „Coaching im Projektmanagement“ statt.
Anmeldungen werden per Telefon oder E-Mail an anmeldung@pli-solutions.de entgegengenommen. Unter: http://www.pli-solutions.de/Veranstaltungen finden Sie weitere Informationen.


Krankmeldungen übersichtlich verwalten


Im Winter rollt die Grippewelle an und die Arbeitsunfähigkeits-Bescheinigungen häufen sich. Mit PROCESS HR lassen sich diese einfach ins System einpflegen und übersichtlich verwalten.

Ausschnitt AU-Bescheinigung


Meldet sich ein Arbeitnehmer telefonisch krank, so wird diese Information vom Abwesenheitsadministrator in PROCESS HR erfasst. Liegt die AU-Bescheinigung vor, kann diese über identische Felder in der Software erfasst werden. Für die Mitarbeiter-Suche gibt es eine komfortable Suchfunktion nach Name bzw. Versicherungs-Nr., mit der z.B. auch Kinder mit abweichendem Familiennamen gefunden werden können (soweit diese im System eingepflegt wurden). Zum Archivieren des Originals kann ein Ausdruck mit Barcode zur Identifizierung des Mitarbeiters erstellt werden, mit dem der AU-Beleg eingescannt und in PROCESS HR hinterlegt wird. Sobald eine AU-Bescheinigung erfasst wurde, ändert sich das Abwesenheits-Kennzeichen in der Planungsübersicht. Bei dem Prozess kann eine Folgeerkrankung markiert werden und unterstützt so die Erkennung von Mitarbeitern, bei denen Krankengeld gezahlt werden muss.

Eine chronologische Übersicht über Fehlzeiten einzelner Personen, Abteilungen oder des gesamten Unternehmens in definierbaren Zeiträumen erhalten Sie über die Berichtsfunktion.

PROCESS HR unterstützt Sie zudem bei der Organisation von Vertretungen über die Qualifikationsverwaltung. Somit schaffen Sie die Grundlage für ein effizientes Fehlzeiten-Management. Die Verwaltung und Auswertung von krankheitsbedingten Abwesenheiten sowie die Archivierung von Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen erfolgt übersichtlich und transparent.

Konfliktmanagement – Sichern Sie Ihren reibungslosen Projektverlauf

Verl, 03.11.2016. Es knirscht, nichts läuft rund und es hält alles auf – das Sandkorn im Getriebe. Ein Konflikt in einem Projekt verhält sich wie dieses Sandkorn. Wenn in einem Team ein Konflikt aufkeimt und nicht rechtzeitig gegengesteuert wird, so kann das gesamte Projekt scheitern. Daher gehören Problemanalyse und Problemlösung zu den wichtigsten Kompetenzen eines Projektleiters.

Konflikte in Projekten sind nichts Ungewöhnliches – vielleicht sogar das „Salz in der Suppe“. In der Regel sind Konflikte aber eine echte Gefahr für den Projekterfolg und werden oftmals unterschätzt. Häufig werden Konflikte nicht wirklich gelöst, sondern es werden Maßnahmen wie „unter den Teppich kehren“, oder „faule Kompromisse schaffen“ angewendet. Der wirkliche Konflikt ist somit nicht gelöst und schwelt weiter. Ein Ausbruch zu einem späteren Zeitpunkt ist somit sehr wahrscheinlich. Folgende Konsequenzen sind dann meist schwerwiegend:

Finanzielle Konsequenzen:
- Ggf. Verfahrenskosten
- Finanzielle Verluste
- Insolvenzen

Weitere Konsequenzen:
- Sinkende Produktivität und Arbeitsqualität
- Verlust von Kunden bzw. Nachfolgeaufträgen
- Imageschäden

Konflikt schlichten

Im Fokus des Konfliktmanagements steht die Sicherung eines reibungslosen Projektverlaufs, um die Projektergebnisse im vorgegebenen Zeit- und Kostenrahmen mit der vereinbarten Qualität und Funktionalität, unter Berücksichtigung der Zufriedenheit der im Projekt beteiligten und Betroffenen erbringen zu können.

Nicht das Vorhandensein von Konflikten in Projekten an sich ist kritisch, sondern der Umgang mit ihnen. Wer Konflikte einfach ignoriert oder aus dem Weg geht, sie unter den Teppich kehrt, die Auswirkungen auf das Projektziel nicht beachtet oder aus den Augen verliert, riskiert fatale Konsequenzen für das Projekt und seinen erfolgreichen Abschluss. Es gilt deshalb immer zu prüfen, welche Bedeutung der Konflikt für das Projekt, die Projektziele und die Projektarbeit hat. Und ein Projektmanager hat zu prüfen, inwieweit er selbst in diesen Konflikt involviert ist. Nicht jeder Konflikt muss zu jedem Zeitpunkt gelöst werden. Es kann beispielsweise sein, dass ein am Ende des Projektes aufkeimender Konflikt nicht mehr angegangen werden muss, weil klar ist, dass die Beteiligten auseinandergehen und in dieser Konstellation nicht mehr zusammenarbeiten werden. Manche Konflikte legen sich auch von allein, weil der Kontext sich ändert, Mitarbeiter abgezogen werden oder Missverständnisse sich aufklären.

Es bedarf also eines sehr bewussten und achtsamen Umgangs mit Konflikten, bei ihrer Bewertung und bei der Auswahl der Konfliktbearbeitungsart. Deshalb stellt der Umgang mit Konflikten hohe Anforderungen an alle Beteiligten. Es erfordert Mut und Offenheit, das anzusprechen, was stört, hinderlich ist und die Zusammenarbeit erschwert.